（原标题：圣奥科技的“新”故事 记者：顾国飞）

       今年3月，杭州圣奥“哈孚H5办公椅”及“UP7升降桌”入选中国轻工业联合会《升级和创新消费品指南》产品名单；8月，圣奥“坐站7号系列数字化工位（UP7）”上榜浙江省经信厅公布的《2025年度浙江省优秀工业新产品名单》；不仅如此，今年6月，圣奥科技还在芝加哥开设了北美第二个展厅，加大对美国市场的开拓……

       圣奥科技是“浦江木匠”倪良正1991年在杭州创立的，至今34年，已成长为全国办公家具行业的头部品牌。

       最近几年国内家具行业比较低迷，圣奥却加大投入，在技术创新、管理优化、数智赋能、全球布局上持续发力。

       近日，都市快报联合杭州市发改委、杭州市生产性服务业促进会走进圣奥科技，听公司创始人、董事长倪良正详解逆市增长背后的故事。

       问：据国家统计局的数据，今年上半年，国内家具行业营收持续下跌，办公家具行业同样面临量减价跌、竞争加剧的困境，圣奥如何应对？

       答：目前整个办公商用家具行业确实面临这个困境，同时客户的要求还在不断提高，以至于一些企业这几年出现了经营困难。圣奥创业已经34年，从无到有，发展成现在拥有4000名员工的企业，也经历了很多艰难时刻，但都坚持过来了，还有了更大的发展。

       受市场大环境影响，圣奥近三年营收增速放缓，但我们还是坚持加大投入。为什么呢？首先是因为我们始终坚信家具行业的发展前景是好的，我们都热爱自己所从事的这个行业；另一个重要原因，是我们实行了四大核心策略：技术创新、管理优化、数智赋能（特别是AI的运用）和全球布局，在产品端、管理端、市场端通过创新，同时发力，取得了一些成绩。

       问：90后、00后正在成为职场主力军，他们对办公商用家具的设计和功能需求也在发生变化，办公商用家具会向哪个方向发展？圣奥在产品端的创新点是什么？

       答：最近，我们研发的“坐站7号系列数字化工位（UP7）”入选了浙江省优秀工业新产品名单。这个产品会自动提醒久坐的办公者站一会，非常符合现在年轻人对健康办公的需要。

       圣奥每年营收的3.5%以上投入研发，已经形成了比较强的研发能力。2018年我们在德国柏林设立了欧洲研发中心，2022年在美国洛杉矶设立了北美研发中心，与全球行业领先的10多家设计机构进行深度合作；我们还联合中国工程院院士打造“绿色低碳家具产业院士创新研究院”,携手浙江大学创建“智慧家具联合研究中心”，跟浙江农林大学一起设立省级博士后工作站。我们统计了一下，到去年年底，圣奥自主研发的产品已经获得授权专利1721项，其中发明专利70项、国际专利63项，获得IF、红点奖等国际设计大奖的有37项。

       有了这些研发能力的支撑，多年来，我们连续在广交会期间发布了全场景的办公新产品，这些新产品的设计核心是健康环保、舒适智能，以及可持续理念，这也是未来办公商用家具的发展方向。

       圣奥的做法，是根据客户企业的需求，围绕健康、环保、舒适、智能、高效、可持续的目标来规划办公空间的解决方案。比如，我们的哈孚座椅使用了渔网、废弃安全气囊等趋海塑料再生材料，把人工智能等新技术用到UP7等智能产品中。我的初衷是为客户创造一个轻松愉悦的办公空间。客户在健康舒适的环境下，压抑感会减少，可以激发创意，提高工作效率，这也是圣奥作为健康办公空间服务商对客户企业的一种赋能方式。

       这种理念也延伸到制造端，促使生产方式的持续变革、创新，从海宁基地的1.0，提升到河北深州基地的2.0，再到广东中山基地的3.0，圣奥生产端的自动化、智能化也在同步不断提升。

       问：创新需要大量人才。最近两年圣奥陆续给工作满20年、10年、5年的员工颁发了金、银、铜牌。圣奥的人才观是什么？创业已经34年，有没有“老白兔”员工的问题，圣奥如何从管理上解决这个问题？

       答：我出身浦江农村，母亲跟我讲的两个土道理记忆尤为深刻：一个是母鸡孵蛋，出小鸡比较慢的蛋经常要挪到中间去；另一个是拿块石头给母鸡，再怎么孵也是孵不出小鸡的。

       人才队伍的建设，首先是选对合适的人。圣奥创立34年来，在人才的招聘环节经历了几次迭代。2000年左右新招聘的主要以中专生为主，2008年左右变成以大学生为主，到现在我们人才引进的方向，主要是985、211高校的毕业生，或者是本科院校的优秀学生干部。

       选到合适的人，我们还会用一系列制度和流程，解决育人、留人、用人的问题。

       员工入职后，会经过持续的培训、学习来提升能力。在新员工培养方面，圣奥学习丰田的经验，从之前的纯理论培训，改为实操装配家具与理论相结合的学习。

       我们通过种子计划、西点计划、营销管理训战班等系列课程，帮助员工提升技能。在圣奥，员工的成长发展有技术型和管理型两个通道，他们根据自身的专业和喜好选择发展路径。我们不给员工的发展设天花板，技术型员工可以成为全国行业里最优秀的专家，而管理型员工可以提申请，只要董事会多数同意，就可以接替我来管理圣奥。

       “老白兔”员工说的是在公司工作多年、经验丰富但能力停滞、业绩平庸的员工。圣奥通过人才培养体系来帮助员工提升能力的同时，也在考核方式和绩效薪酬管理上进行优化，不管是“老白兔”还是“小白兔”都没有产生的土壤。

       圣奥给每个团队都设定了清晰的目标，然后从实施路径、实施方法、实施工具、谁去做、什么时候做好、绩效是多少、谁来核实等方面进行考核。这个规则适用于研发、生产、销售等各个环节，考核结果每个季度评定一次。根据考核结果，员工的薪酬实行较大的分层。对于一些为公司发展做出重大贡献，或者对未来发展有重要作用的人，公司将采用股权激励的方式进行奖励。在我看来，我个人在公司保留10%的股份就可以了。

       为了用数字化赋能各项业务，我们发展了一个60多人的数字化运营团队，要求所有的工作都要信息化。在公司运转环节中，凡是能动的地方、有人的地方，都要进行数字赋能，数据打通、业务闭环，实现全流程数字化管理。这也是公司利润逆市保持增长的一个重要原因。

       问：您认为办公商用家具未来发展机会在哪里？圣奥的目标是什么？

       答：适应环境，找到自己的生存空间，这是圣奥能够发展34年不断成长的重要原因。目前圣奥已经成为国内办公家具行业的头部品牌，但是市场占有率还只有5%左右，而在美国、日本等市场，办公家具头部品牌的市场占有率一般都在20%-30%，与他们差距还很大。我们要在市场整体比较低迷的时候，利用自己的技术、管理、数字赋能等优势，获得更大的市场份额，比如争取做到占比15%。同时，我们也把产品范围从传统的办公家具，拓展到商业家具领域，包括学校、医疗、酒店、银行及公共区域家具等，在更大范围的市场里寻找成长的机会。

       2015年时，圣奥与全球最优秀的办公家具品牌，在全球最高端的市场层面竞争几乎没有优势。但是最近10年，我们在国内市场的竞争中，练好了研发、管理、数字化赋能和本地化服务的配套能力，然后到墨西哥建基地生产，进入美国市场成立销售公司，与最优秀的品牌面对面竞争。现在圣奥已经成为这些品牌不可忽视的竞争对手。在新加坡、芝加哥展厅开业时，很多竞争对手都关注我们，研究我们的布局，这是我们的骄傲。

       央视和《人民日报》先后对圣奥的跨境电商业务进行了报道。全球化是中国企业向前发展的机会和必然。我们的愿景是成为全球用户信赖的办公生态服务商，近年来，我们以华为公司作为学习标杆，聘请传世智慧顾问公司助力圣奥提升竞争能力，持续朝着这一目标迈进。